Juriste RH de proximité dans le Tarn : ce que ça change vraiment pour une TPE-PME

Un audit, des élections, une inaptitude, un accord d'entreprise. Le cas concret d'une entreprise du bassin de Graulhet.

Il y a des dossiers qui commencent par un audit et finissent par transformer une entreprise de l'intérieur.

Celui-ci a démarré par un constat simple : cette PME du bassin de Graulhet dépensait trop en intérim. Quatre ans et demi de procès-verbal de carence. Et une situation d'inaptitude qui allait arriver, sans que personne ne l'anticipe.

Voici ce qui s'est passé, étape par étape.

Graulhet, capitale du cuir : un territoire qui résiste

Graulhet a longtemps vécu au rythme de la mégisserie et du travail du cuir. Cette activité, fleuron du savoir-faire français, a subi de plein fouet la concurrence internationale. Le tissu économique local s'est fragilisé. Plusieurs entreprises ont disparu.

Quelques-unes résistent, portées par le segment du luxe et l'exigence d'un savoir-faire qui ne se délocalise pas facilement. C'est dans ce contexte que cette PME évoluait : un marché sous pression, une activité qui demande de la réactivité, et une gestion RH construite dans l'urgence plutôt que dans la durée.

C'est souvent ainsi que les situations se dégradent. Pas par mauvaise volonté. Par manque de temps, de repères, et d'un regard extérieur.

Étape 1 : l'audit révèle un réflexe coûteux

Le premier constat de l'audit portait sur le recours à l'intérim. L'entreprise l'utilisait comme variable d'ajustement systématique face à l'incertitude du marché. Réflexe compréhensible dans un secteur où les carnets de commandes peuvent se contracter rapidement.

Sauf que ce réflexe coûtait plus cher que l'intégration directe de ces salariés. Les marges facturées par les agences d'intérim, additionnées sur plusieurs années, représentaient un surcoût significatif. Et l'entreprise restait en dessous du seuil de 50 salariés, même en intégrant ces effectifs.

Le calcul était simple une fois posé sur la table. Mais personne ne l'avait posé.

Un audit RH ne sert pas à pointer des erreurs. Il sert à révéler ce qu'on ne voit plus quand on est à l'intérieur.

Étape 2 : quatre ans et demi de procès-verbal de carence

Le deuxième constat était plus délicat. L'entreprise avait un procès-verbal de carence depuis quatre ans et demi. À chaque cycle électoral, le processus avait été relancé. À chaque fois, personne ne s'était présenté.

C'est une situation plus fréquente qu'on ne le croit dans les TPE-PME. Les salariés ne voient pas l'utilité de s'impliquer. Ils craignent parfois les tensions avec la direction. Ou ils ne savent tout simplement pas ce que représente ce mandat.

Pour relancer des élections conformes, l'employeur a invité les organisations syndicales représentatives à négocier le protocole d'accord préélectoral (conformément à l'article L.2314-5 du Code du travail). C'est cette étape qui pose le cadre. On y met tout à plat pour orchestrer la suite : le nombre de sièges, les collèges électoraux, les modalités de vote.

Le protocole a prévu un vote par correspondance. Plusieurs salariés étaient absents pour maladie. Sans cette disposition négociée en amont, ils n'auraient pas pu participer au scrutin.

Un salarié est venu nous poser des questions. Il voulait comprendre ce que représentait concrètement ce mandat, ce qu'on attendrait de lui, ce que la formation allait lui apporter. On a pris le temps de lui répondre. Quelques jours plus tard, il s'est présenté. D'autres salariés ont suivi, probablement pour maintenir un équilibre au sein de la structure.

Le CSE était en place. Titulaires et suppléants.

Référence : articles L.2311-2, L.2314-1 et L.2314-5 du Code du travail

Étape 3 : la formation SSCT, ou comment faire tomber les idées reçues

Les élus fraîchement désignés sont arrivés en formation avec une inquiétude visible. Ils n'avaient pas de formation juridique. Ils craignaient de ne pas être à la hauteur.

C'est le malentendu le plus fréquent sur la formation SSCT. Elle n'est pas faite pour former des juristes. Elle est faite pour donner aux représentants du personnel des repères concrets sur leur rôle en matière de santé, sécurité et conditions de travail.

Pendant ces cinq jours, nous avons travaillé sur les risques psychosociaux, le harcèlement, la discrimination, les conduites addictives, l'arbre des causes, la responsabilité de l'employeur. Et surtout, sur le DUERP et son plan d'action.

Le DUERP est souvent perçu comme une encyclopédie qui prend la poussière. Ce qui fait vivre un DUERP, c'est son plan d'action : les mesures concrètes, les responsables désignés, les échéances fixées. C'est ce que les élus ont appris à construire et à faire vivre au quotidien.

Le secteur du cuir et de la mégisserie présente des risques spécifiques : gestes répétitifs, postures contraignantes, exposition à des produits chimiques, usure professionnelle. Ces risques ont été cartographiés, intégrés au DUERP, et des mesures de prévention ont été mises en place.

Un DUERP basique et actionnable vaut mille fois mieux qu'un document exhaustif que personne ne lit. Le plan d'action, c'est ce qui fait vivre la prévention au quotidien.

Étape 4 : l'inaptitude que personne n'avait anticipée

Quelques mois après la mise en place du CSE, un salarié est déclaré inapte par le médecin du travail. Inaptitude liée à l'usure professionnelle, conséquence des gestes répétitifs inhérents aux métiers du cuir. Arrêt maladie longue durée.

Le médecin du travail formule des préconisations de reclassement. L'employeur a l'obligation de rechercher un poste compatible avec ces préconisations, et de consulter les représentants du personnel sur les possibilités de reclassement avant tout licenciement.

C'est l'article L.1226-2 du Code du travail. Une obligation procédurale stricte.

Sans CSE régulièrement élu, cette consultation était impossible. Le licenciement aurait été prononcé sans que l'employeur puisse satisfaire à cette exigence. Il aurait été attaquable devant le conseil de prud'hommes pour vice de procédure, indépendamment du bien-fondé de l'inaptitude elle-même.

Les élections avaient eu lieu quelques mois plus tôt. Le CSE était en place. La consultation a pu se tenir dans les formes requises. La procédure a été menée à son terme, sécurisée juridiquement.

Référence : article L.1226-2 du Code du travail

Étape 5 : l'accord d'entreprise, ou comment transformer la contrainte en avantage

La présence d'élus formés et impliqués a ouvert une possibilité que personne n'avait envisagée au départ : négocier un accord d'entreprise.

Avec les représentants du personnel, nous avons construit un accord qui va au-delà des dispositions conventionnelles de la branche. Deux mesures concrètes :

•      Le renoncement aux congés de fractionnement, en échange de l'attribution d'une sixième semaine de congés payés.

•      La mise en place d'un accord d'intéressement avec épargne salariale.

Ce sont deux mesures qui améliorent le pouvoir d'achat et les conditions de travail des salariés, sans créer de coût fixe supplémentaire insupportable pour l'entreprise.

L'effet sur la marque employeur a été immédiat. Dans un bassin d'emploi sinistré où les talents sont rares et la concurrence entre employeurs réelle, cette entreprise s'est différenciée. Elle a renforcé son attractivité sur des postes qui demandent un savoir-faire spécifique et long à acquérir.

Un élu CSE formé n'est pas un adversaire. C'est un partenaire qui permet de construire ce qu'un employeur seul ne peut pas construire : un accord qui engage les deux parties et qui tient dans le temps.

Ce que ce dossier enseigne

Cette entreprise n'avait pas de problème majeur apparent. Elle fonctionnait. Elle résistait dans un marché difficile. Mais elle accumulait silencieusement des risques : un surcoût intérim non mesuré, un vide de représentation du personnel, une prévention insuffisante sur des métiers à risque, et une procédure d'inaptitude qui aurait pu mal tourner.

Un audit, des élections, une formation, une procédure sécurisée, un accord d'entreprise. Cinq étapes sur deux ans. Une transformation de l'intérieur.

Le diable se cache dans les détails. Un PV de carence oublié, une consultation manquante, une procédure bâclée : ce sont ces détails qui exposent l'employeur. Et ce sont ces détails qu'un juriste RH de proximité connaît, anticipe, et sécurise.

Références juridiques

Article L.2311-2 du Code du travail (mise en place du CSE)

Article L.2314-1 du Code du travail (élections des membres du CSE)

Article L.2314-5 du Code du travail (négociation du protocole d'accord préélectoral)

Article L.1226-2 du Code du travail (inaptitude et obligation de reclassement)

Article L.2315-18 du Code du travail (formation SSCT des membres du CSE)

À propos de l'auteure

Christel Pontié est juriste formatrice spécialisée en droit social RH et en santé-sécurité au travail (SSCT). Elle accompagne les dirigeants de TPE-PME et les représentants du personnel en Occitanie dans la sécurisation de leurs pratiques RH : élections CSE, formation SSCT agréée DREETS, DUERP, procédures disciplinaires et accords d'entreprise. Elle intervient au sein du cabinet ARHEKA, basé à Albi dans le Tarn.

Les situations décrites dans cet article sont anonymisées. Cet article a une vocation informative et ne constitue pas un conseil juridique individualisé.